![Қазақстандағы мерчендайзинг — дүкен сөресі және мерчендайзер]({"type":"image","source":{"url":"https://static.tildacdn.com/tild6330-3333-4031-b338-663936333632/ChatGPT_Image_16__20.png","alt":"Қазақстандағы мерчендайзинг — дүкен сөресі"}})
Апта сайын қайталанатын оқиға
Қарапайым жағдайды елестетіңіз. Кофе жеткізушісі агенттікпен мерчендайзер супермаркетке сейсенбі және жұма күндері келеді деп келіседі. Кесте бекітілген, маршрут құрылған, жұмыс сағаты төленген. Қағаз жүзінде бәрі мінсіз көрінеді.
Сейсенбіде мерчендайзер уақытында келеді, бірақ тауар әлі жеткізілмеген. Тауар сәрсенбі күні таңертең келеді — кесте бойынша дүкенде ешкім жоқ кезде. Келесі келу — тек жұмада. Ал жұма күні мерчендайзер ауырып қалады. Жұмыста бола беретін жағдай, бірақ салдары өкінішті.
Өнім бір аптаға жуық қоймада жатып, касса маңындағы аймаққа жетпейді — ал дәл сол жерде импульсивті тауарлар ең жылдам сатылады. Қораптар қосалқы бөлмеде тұрған кезде, олар әкелінген сұранысты басқа біреу қанағаттандырып жатады.
Ең маңыздысы: формалды түрде барлық қатысушы өз міндетін орындады. Мерчендайзер кесте бойынша келді. Дистрибьютор тауарды әкелді. Дүкен жеткізілімді қабылдады. Әркім есеп берді, әркім өз жауапкершілік аймағын жапты. Бірақ сату болмады — және кінәлі де жоқ.
Жүйе мұндай іркіліс кейде сөзсіз болатындай етіп құрылған. Мәселе тек оның қаншалықты жиі болатыны және қанша тұратынында.
Мәселе адамдарда емес. Мәселе — модельде
Визиттік мерчендайзинг үнсіз болжамға негізделген: бірнеше тәуелсіз кесте кездейсоқ қажетті жерде және қажетті уақытта сәйкес келеді деп есептеледі. Бір мезгілде сәйкес келуі керек:
•жеткізу кестесі;
•мерчендайзердің кестесі;
•қоймадағы қабылдау уақыты;
•тауарға қолжетімділік;
•секция меңгерушісінің жұмыс кестесі;
•ауру мен жоспардан тыс ауыстырулардың болмауы.
Бұл факторлардың әрқайсысы өз логикасымен және өз күнтізбесімен өмір сүреді. Олардың қиылысуын ешкім жобаламайды. Дұрысы, визиттік мерчендайзингті жоспарлағанда ондаған параметрді ескеруге тырысқан агенттіктерді білеміз. Тіпті кейде жұмысқа шықпағандардың орнын басатын «өрт сөндіру» командаларын да құрды.
Бұл әртүрлі кестемен жүретін автобус пен пойызға ұқсайды. Әрқайсысы формалды түрде уақытында жүреді, әрқайсысының өз тәртібі бар. Бірақ біреуінен екіншісіне ауысуы керек жолаушыға бұдан жеңіл емес: ол бәрібір бекетте қалады, өйткені біріншісінің келуі мен екіншісінің жөнелуі арасында қырық минуттық үзіліс бар.
Мерчендайзингте бұл жолаушының рөлін тауар атқарады. Кестелер сәйкес келмегенде, ол «бекетте» қалады: қосалқы бөлмеде, сатып алушының көз алдынан тыс.
Сондықтан «дүкенге аптасына неше рет барасыз?» деген сұрақ біртіндеп басқарушылық мәнін жоғалтады. Ол бизнес үшін нәтижені емес, орындаушының белсенділігін өлшейді. Дұрыс сұрақ басқаша естіледі:
Тауардың дүкенге түсуі мен сөреде пайда болуы арасында қанша уақыт өтеді?
Аптасына бір сағат па, әлде күн сайын 12 минут па?
Модельдер арасындағы айырмашылықты сезіну үшін бюджетті ұлғайтудың қажеті жоқ. Барын қайта бөлу жеткілікті.
Өндіруші аптасына мерчендайзердің бір сағат жұмысына төлейді делік. Дәстүрлі визиттік модельде қызметкер бір рет келіп, осы сағатты толығымен өтейді: сөрені бірден тексереді, барын қояды да, келесі келуге дейін кетеді. Осы сағаттардың арасында дүкен бренд үшін «қара жәшік»: ол өзінше жұмыс істеп, нәтиже береді, ал оған тек келесі келуде ғана әсер етуге болады.
Стационарлық модельде дәл сол сағат бес жұмыс күніне бөлінеді — өнімге күн сайын шамамен он екі минуттан назар. Іс жүзінде уақыт біркелкі бөлінбейді: жеткізу күні көбірек, тыныш күні азырақ қажет. Бірақ қағида түбегейлі өзгереді.
Өндіруші келуді сатып алуды тоқтатады. Ол өз тауарының дүкенде күн сайын болатын адамның көз алдында тұрақты болуын сатып ала бастайды. Бұл енді кесте бойынша нүктелік араласу емес, сөре жағдайын үздіксіз бақылау.
Күн ішінде стационарлық мерчендайзер:
•таңертең сөрені тексеріп, негізгі бос орындарды тез толтыра алады;
•түсте ең көп адам келетін сағаттарда тауардың барын қайта бағалай алады;
•жеткізу күні келген өнімді қабылдап, сөреге қоя алады;
•баға белгілері мен промоның сәйкестігін тексере алады;
•FIFO бойынша ротация жүргізіп, жарамдылық мерзімі бітіп келе жатқан позицияларды алып тастай алады;
•кешкі сатып алушылар ағыны алдында тауар қоюды қалпына келтіре алады;
•аптасына бір рет, тапсырыс терезесі ашылғанда, бірдеңе жұмыс істемесе, түзету енгізе алады — өйткені әр дүкенде осындай мерчендайзер бар және оның басты KPI-і түптеп келгенде — сату;
•сондай-ақ жергілікті түзету жасап, виртуалды қалдықтарды немесе пересортицаны есептен шығара алады. Бұл брендтен басқа ешкімге керек емес. Мұны мерчендайзерлерден басқа ешкім істемейді.
Басты айырмашылық бір сөйлемде: тауар келесі сейсенбіні немесе жұманы күтпейді. Іркіліске әрекет ету күнмен емес, сағатпен өлшенеді.
Жеткізу — әлі сату емес
Бөлшек саудада жеткізуді аяқталған кезең деп санауға азғыру бар: көлік келді, жүкқұжатқа қол қойылды, тауар «дүкенде». Бірақ сатып алушы тұрғысынан — демек, түсім тұрғысынан — бұл елес.
Жеткізу эстафеталық таяқшаны беруге ұқсайды. Тауар сөреде пайда болмайынша, команданың соңғы қатысушысы мәре сызығын кесіп өтпеді. Дистрибьютор өз кезеңін жүгіріп өтті. Дүкен қабылдады. Бірақ өнім сатып алушы ала алатын жерге жетпейінше, эстафета аяқталмайды.
Формалды түрде тауар жеткізілді. Экономикалық тұрғыдан ол әлі жоқ — сатып алушы үшін ол мүлде жоқ.
MagMerch-те біз екі бақылау нүктесін тіркейміз:
•тауардың дүкенге нақты түскен күні мен уақыты;
•өнімнің сөреде пайда болғанын растау.
Олардың арасындағы айырма — нақты орындау уақыты, визиттік модельде көрінбей қалатын дәл сол аралық. Біз бұл көрсеткішті Shelf Lead Time деп атаймыз — тауардың дүкенге түсуінен оның расталған тауар қоюына дейінгі уақыт.
Норматив санатқа байланысты. Сусындар үшін ақылға қонымды диапазон — 2–3 сағат. Йогурт сияқты сүт өнімдері үшін — бір сағатқа дейін, және бұл қатаңдық үшін қатаңдық емес, санат логистикасының көрінісі. Рефрижератор бір-екі қорап әкеледі, дүкен қабылдауды тез жүргізеді, меңгеруші тауарды мерчендайзерге береді, өнім бірден тоңазытқыш витринаға ауысады. Көліктен сөреге дейін жарты сағат — қалыпты, реттелген жол.
Ал келесі келуді үш күн күту — бұл енді логистика емес. Бұл сатудың тікелей жоғалуы және жарамдылық мерзімінің қалған бөлігінің босқа өтуі: тауар сатыла бастамай жатып, қосалқы бөлмеде ескіреді.
Бос сөренің бір күні қанша тұрады
Нақты клиенттердің сандары NDA-мен жабық, бірақ бағалау логикасын кез келген басшы қайталай алады. Артықшылығы — бұл үшін құпия деректер қажет емес.
Нақты SKU-дың айлық sell-out көрсеткішін алыңыз. Оны отызға бөліңіз. Осы позицияның бір күндік сатуының шамамен құнын аласыз. Бұл дөрекі прокси-бағалау, бірақ шығын ауқымы туралы әңгімеге жеткілікті.
Енді жүгірмелі немесе промо-позиция сөреде жеті күн болмағанын елестетіңіз. Ықтимал тәуекел осы SKU-дың айлық сатуының төрттен біріне жақындайды!
Иә, нарық соққыны ішінара жұмсартады: сатып алушылардың бір бөлігі басқа дәмді, басқа қаптаманы немесе сол брендтің көрші SKU-ын таңдайды. Бірақ сонымен бірге визиттер туралы есепке ешқашан түспейтін нәрсе де болады:
•сұраныстың бір бөлігі бәсекелеске кетеді — және қайтып оралатыны белгісіз;
•промо бос жұмыс істейді, ал оның бюджеті жұмсалып қойған;
•сөредегі босаған орынды бөтен тауар алады;
•дүкен жоқ SKU-дың әлсіз айналымын көріп, бренд пайдасына емес қорытынды жасайды;
•өндіруші сөре туралы келесі келіссөздерде дәлелдерінен айырылады.
Соңғы тармақ — ең қатерлісі. Сөреде тауардың болмауы ритейлер кейін листинг туралы шешім қабылдағанда сүйенетін деректерді бұрмалайды. Бренд болмаған сатуы үшін жазаланады — өйткені тауар физикалық түрде сатып алушының қолжетімді аймағында болмады.
Сондықтан жүгірмелі SKU-дың жеті күн болмауы — түсімге, промо тиімділігіне және келіссөз позициясына бір мезгілде соққы беретін басқарушылық мәселе.
Неліктен өз командаңыз мәселені әрқашан шешпейді
Штаттағы қызметкердің заңды ауру күндері, демалыстары және жұмыста болмайтын басқа да кезеңдері бар. Бұл қалыпты жағдай. Мәселе болмаудың өзінде емес.
Мәселе өндірушіге 5–6 штаттағы мерчендайзерден тұратын командаға резервтік қызметкер ұстау экономикалық тиімсіз болған жерде туындайды. «Запастағы» мерчендайзерді ұстау — тек үлкен көлемде ғана өзін ақтайтын шығын. Нәтижесінде негізгі қызметкер шықпаса, оны алмастыратын адам жоқ, ал сөре ол қайтып оралғанша қараусыз қалады — немесе басқа мерчендайзерлерді маршруттан алып, «тесік жамауға» тура келеді. Сапа төмендейді, жауапкершілік бұлыңғырланады.
Ірі агенттіктің экономикасы басқа. Резерв ондаған клиент, жүздеген мерчендайзер мен нүкте арасында бөлінеді, сондықтан оны ұстауға мүмкіндік бар. Жүйеде үнемі мыналар болады:
•маршрутқа шығуға дайын тағылымдамашылар;
•шарықтау күндеріне арналған күшейту қызметкерлері;
•уақытша кадр резерві;
•нүктелер арасында жедел қайта бөлуге болатын адамдар;
•бүгін демалыста жүрген және қосымша ақыға жұмысқа шыға алатындар.
Механика да өзгереді. Мерчендайзер шықпаса, дүкен меңгерушісі бұл туралы өндірушіге емес, агенттікке хабарлайды, ал ауыстыру — оператордың міндетіне айналады. Өндіруші кім ауырғанын, кім демалыста екенін және қызметкердің неге келмегенін анықтауға тиіс емес. Бұл оның басқарушылық қамы емес. Оны бір ғана нәтиже қызықтырады: жұмыс күні ішінде тауар сөреде. Қалғаны — орындаушының ішкі ісі.
Басшыға қандай KPI-ді қайта қарау керек
Егер сіз сатуға, Modern Trade, KAM, сатып алуға немесе мерчендайзингке жауап берсеңіз, шын мәнінде нені өлшеп жатқаныңызды тексеру үшін командаңызға жеті сұрақ қойыңыз.
•Тауардың дүкенге нақты түсуі мен сөреде пайда болуы арасында неше сағат өтеді?
•Жеткізілімдердің қанша пайызы түскен күні сөреге қойылады?
•Соңғы айда сіздің он негізгі SKU-ыңыз қоймада емес, дәл сөреде неше күн болмады?
•Мерчендайзер жұмысқа шықпаған жағдайда оны ауыстыруға нақты кім жауап береді?
•Шын мәнінде нені өлшейсіз: визиттер санын ба, әлде тауардың сатып алушыға нақты қолжетімділігін бе?
•Бір айдағы тапсырыс түзетулерінің қанша пайызын мерчендайзерлер жасады?
•Нүктелер бойынша сатудың жоспар-фактісі қандай?
Жауаптар орындалған маршруттар туралы стандартты есептен көп нәрсені көрсетеді. Өйткені визиттер туралы есеп күш-жігерді тіркейді, ал бұл жеті сұрақ нәтижені өлшейді.
Топ-менеджер үшін мұнда жеке сюжет те бар. Компанияда формалды «визиттер саны» KPI-ін тауардың сөреге шығу уақытымен және мерчендайзерлердің сатуға әсерімен алғаш алмастырған басшы сирек дағдыны көрсетеді: бағыныштылардың белсенділігін емес, бизнес үшін нәтижені басқара білу. Дәл осындай жобалар кейін қызметте өсуде, өңірлік рөлге ауысуда немесе басшылық алдында жаңа бюджетті қорғауда дәлелге айналады. Метриканы ауыстыру — тек операциялық емес, мансаптық шешім де.
Іс жүзінде не істеуге болады
Бүкіл жүйені бірден өзгертудің қажеті жоқ — және оның керегі де жоқ. Гипотезаны шектеулі контурда тексеру жеткілікті.
Пилот құрылымы мынадай болуы мүмкін:
•екі қала: Алматы және Астана;
•әртүрлі форматтағы бес сауда нүктесі;
•мерзімі — бір-екі ай;
•өз командаңызбен, дистрибьютормен немесе қазіргі агенттікпен адал салыстыру.
Пилотта мыналарды өлшеген жөн:
•Shelf Lead Time;
•out-of-stock деңгейі;
•мерзімі өткен тауар көлемі;
•бір нүктеге қызмет көрсету құны;
•ескертулерді жою жылдамдығы;
•тауардың сөреде нақты болуы;
•кезең ішіндегі сату динамикасы;
•автотапсырысты түзету %-ы.
Осындай өлшемнен кейін шешім презентация негізінде де, мердігерге сенім негізінде де емес, салыстырмалы фактілер негізінде қабылданады. Пилоттың басты құндылығы да осында: ол модельдер туралы дауды сенім жазықтығынан сандар жазықтығына ауыстырады.
Нарыққа кәсіби пікірталас қажет
Жекелеген келісімшарттардан тыс одан да ірі мәселе бар. Қазақстан нарығында агенттіктер, байерлер, KAM, өндірушілер, дистрибьюторлар мен ритейлерлер орындаудың бірыңғай стандарттары туралы бірге келісе алатын ортақ алаң әзірге жетіспейді. Әр ойыншы нәтижені өзінше өлшейді, ал бұл нәтижелерді бір-бірімен салыстыру мүмкін емес дерлік.
Мыналарды істей алатын кәсіби қауымдастық қажет:
•ортақ, салыстырмалы KPI қалыптастыру;
•нарық тәжірибелерін жинау және жүйелеу;
•тізбек қатысушыларының жауапкершілік аймақтарын айқындау;
•Retail Execution стандарттарын дамыту;
•салалық сараптаманы жинақтау;
•жаңа командаларды ортақ ережелер бойынша оқыту.
Мен тәжірибеммен бөлісуге, сөз сөйлеуге, кейстерді талдауға және нарық қатысушыларын біріктіруге қатысуға дайынмын. Бұл барлық тарапқа тиімді әңгіме — өйткені ортақ стандарттар бір мердігер үшін емес, бүкіл санат үшін деңгейді көтереді.
Ал әзірге бір адал сұрақтан бастауды ұсынамын:
Өндіруші үшін не маңыздырақ — аптасына екі визит пе, әлде түскен тауардың жұмыс күні ішінде сөреде болатынына кепілдік пе?
Егер қазіргі модельді күнделікті стационарлық мерчендайзингпен салыстырғыңыз келсе, MagMerch командасы презентация дайындап, сауда нүктелеріңіз үшін пилот құрылымын ұсынуға дайын.
Жиі қойылатын сұрақтар
Shelf Lead Time деген не?
Тауардың дүкенге түсуінен оның сөреде расталған тауар қоюына дейінгі уақыт. Бұл көрсеткіш визиттер санын емес, мерчендайзингтің нақты нәтижесін көрсетеді.
Стационарлық мерчендайзинг визиттік мерчендайзингтен немен ерекшеленеді?
Стационарлық мерчендайзер бір дүкенде күн сайын жұмыс істейді, сондықтан тауар келесі визитті күтпей, түскен күні сөреге шығады.
Қазақстанда MagMerch-пен пилотты қалай бастауға болады?
MagMerch Алматы мен Астанадағы әртүрлі форматтағы бірнеше сауда нүктесінде пилот ұйымдастырады. Өтінімді magmerch.kz сайтында немесе +7 707 372-06-10 нөмірі бойынша қалдыруға болады.