Мерчендайзинг Казахстан: все работали, а продаж нет
Визитный мерчендайзинг: история, которая повторяется каждую неделю
Представьте простую ситуацию. Поставщик кофе договаривается с агентством, что мерчендайзер посещает супермаркет по вторникам и пятницам. График согласован, маршрут построен, час работы оплачен. На бумаге всё безупречно.
Во вторник мерчендайзер приходит вовремя, но поставки ещё не было. Товар поступает в среду утром, когда по графику в магазине никого нет. Следующий визит только в пятницу. А в пятницу мерчендайзер заболевает. Ситуация рабочая, последствия печальные.
Продукция почти неделю лежит на складе и не попадает в прикассовую зону, где у импульсных товаров самая высокая скорость продаж. Коробки стоят в подсобке, пока спрос, ради которого их привезли, забирает конкурент.
Формально все выполнили обязательства. Мерчендайзер пришёл по графику, дистрибьютор привёз товар, магазин принял поставку. Каждый отчитался. Но продаж не было, и виноватых нет.
Визитный мерчендайзинг устроен так, что такой сбой порой неизбежен. Вопрос лишь в том, как часто он случается и сколько стоит.
Проблема не в людях, а в модели визитного мерчендайзинга
Визитная модель держится на молчаливом допущении, что несколько независимых расписаний случайно совпадут в нужной точке и в нужное время. Совпасть должны сразу:
•график поставок;
•график мерчендайзера;
•время приёмки на складе;
•доступ к товару;
•рабочий график заведующей секцией;
•отсутствие больничных и незапланированных замен.
У каждого фактора своя логика и свой календарь, а их пересечение никто не проектирует. Мы знаем агентства в Казахстане и России, которые пытались учесть десяток параметров при планировании визитов и даже держали «пожарные» команды на замену выбывших.
Это похоже на автобус и поезд с разными расписаниями. Каждый идёт вовремя, но пассажиру с пересадкой от этого не легче: между прибытием одного и отправлением другого сорок минут, и он остаётся на станции.
В мерчендайзинге этот пассажир — товар. Когда расписания не совпадают, он остаётся «на станции»: в подсобке, вне поля зрения покупателя.
Поэтому вопрос «сколько раз в неделю вы посещаете магазин?» теряет управленческий смысл. Он измеряет активность исполнителя, а не результат. Правильный вопрос другой:
Сколько времени проходит между поступлением товара в магазин и его появлением на полке?
Стационарный мерчендайзинг: 12 минут каждый день вместо часа в неделю
Чтобы почувствовать разницу между моделями, бюджет увеличивать не нужно. Достаточно перераспределить тот, что есть.
Допустим, производитель оплачивает один час работы мерчендайзера в неделю. При визитной модели сотрудник приходит один раз и отрабатывает час целиком: проверяет полку, выставляет, что есть, и уходит до следующего визита. Между визитами магазин для бренда — чёрный ящик.
При стационарном мерчендайзинге тот же час распределяется на пять рабочих дней, примерно по двенадцать минут ежедневного внимания к продукции. В день поставки времени нужно больше, в спокойный день меньше. Но принцип меняется радикально.
Производитель перестаёт покупать визит. Он покупает постоянное присутствие своего товара в поле зрения человека, который и так работает в магазине каждый день. Это уже не точечное вмешательство по расписанию, а непрерывный контроль полки.
В течение дня стационарный мерчендайзер может:
•утром проверить полку и закрыть основные провалы;
•днём проверить наличие в часы пикового трафика;
•принять и выставить продукцию в день поставки;
•проверить ценники и соответствие промо;
•провести ротацию по FIFO и убрать позиции с истекающим сроком;
•вечером восстановить выкладку перед потоком покупателей;
•раз в неделю, когда открывается окно заказа, скорректировать его, потому что главный KPI такого мерчендайзера в итоге — продажа;
•списать виртуальные стоки и исправить пересортицу. Это не нужно никому, кроме бренда, и не сделает никто, кроме мерчендайзера.
Главное отличие в одной фразе: товар не ждёт следующего вторника. Реакция на сбой измеряется часами, а не днями.
Эксклюзивный или совмещённый стационарный мерчендайзинг
Стационарный мерчендайзинг бывает двух видов. При эксклюзивном сотрудник в магазине работает только с одним брендом. Это дорого, и оправдано для производителей с большой долей полки. При совмещённом один стационарный мерчендайзер обслуживает несколько неконкурирующих брендов в одном магазине, и стоимость делится между ними.
Совмещённая модель делает ежедневное присутствие на полке доступным и для небольших брендов. Именно её мы первыми внедрили в сетевом ритейле, а сегодня MagMerch работает по ней в сети Magnum в Казахстане.
Поставка — ещё не продажа
В рознице есть соблазн считать поставку завершённым этапом: машина приехала, накладная подписана, товар «в магазине». Но для покупателя, а значит и для выручки, это иллюзия.
Поставка похожа на эстафету. Пока товар не на полке, последний участник не пересёк финиш. Дистрибьютор свой этап пробежал, магазин принял, но гонка не закончена, пока продукция не оказалась там, где её может взять покупатель.
Формально товар доставлен. Экономически для покупателя его ещё нет.
В MagMerch мы фиксируем две контрольные точки:
•дату и время фактического поступления товара в магазин;
•подтверждение того, что продукция появилась на полке.
Разница между ними — реальное время исполнения, интервал, который при визитной модели остаётся невидимым. Мы называем этот показатель Shelf Lead Time: время от поступления товара в магазин до подтверждённой выкладки.
Норматив зависит от категории. Для напитков разумный диапазон 2–3 часа, для йогуртов и другой молочной продукции до часа. Рефрижератор привозит одну-две коробки, магазин быстро принимает их, заведующая передаёт товар мерчендайзеру, продукция сразу уходит в холодильную витрину. Полчаса от машины до полки — нормальный отлаженный путь.
А три дня ожидания следующего визита — это уже не логистика. Это прямая потеря продаж и съеденный остаточный срок годности.
Сколько стоит один день пустой полки
Цифры конкретных клиентов закрыты NDA, но логику оценки может повторить любой руководитель без закрытых данных.
Возьмите месячный sell-out конкретного SKU и разделите на тридцать. Получится приблизительная стоимость одного дня продаж позиции. Оценка грубая, но для разговора о масштабе потерь её достаточно.
Если ходовая или промо-позиция отсутствует на полке семь дней, риск приближается к четверти месячных продаж этого SKU.
Часть покупателей выберет другой вкус или соседний SKU того же бренда. Но одновременно произойдёт то, что в отчёт о визитах не попадёт:
•часть спроса уйдёт к конкуренту и может не вернуться;
•промо отработает вхолостую, а бюджет уже потрачен;
•освободившееся место займёт чужой товар;
•магазин увидит слабую оборачиваемость SKU и сделает выводы не в пользу бренда;
•производитель потеряет аргументы в следующих переговорах о полке.
Последний пункт самый коварный. Пустая полка искажает данные, на которые ритейлер опирается при решении о листинге. Бренд наказывают за продажи, которых не было, потому что товара физически не было в зоне доступа покупателя.
Аутсорсинг мерчендайзинга или собственная команда
У штатного сотрудника есть больничные, отпуска и другие периоды отсутствия. Это нормально, проблема не в этом.
Проблема в том, что производителю невыгодно держать резервного сотрудника на команду из 5–6 штатных мерчендайзеров. «Запасной» мерчендайзер окупается только на больших цифрах. Поэтому при невыходе сотрудника замены нет: полка остаётся без присмотра до его возвращения, или с маршрута снимают других. Качество падает, ответственность размывается.
При аутсорсинге мерчендайзинга экономика другая. Агентство распределяет резерв между десятками клиентов, сотнями мерчендайзеров и точек и может его себе позволить. В системе всегда есть:
•стажёры, готовые выйти на маршрут;
•сотрудники усиления на пиковые дни;
•временный кадровый резерв;
•люди, которых можно быстро перевести между точками;
•те, кто в отпуске и готов выйти на подработку.
Меняется и механика. Если мерчендайзер не вышел, заведующая сообщает об этом агентству, а не производителю, и замена становится задачей оператора. Производителя интересует один результат: товар на полке в течение рабочего дня. Остальное — внутренняя кухня подрядчика.
Какие KPI мерчендайзинга стоит пересмотреть
Если вы отвечаете за продажи, Modern Trade, KAM, закупки или мерчендайзинг, задайте команде семь вопросов:
•Сколько часов проходит между поступлением товара в магазин и его появлением на полке?
•Какой процент поставок выкладывается в день поступления?
•Сколько дней за месяц десять ключевых SKU отсутствовали именно на полке, а не на складе?
•Кто отвечает за замену мерчендайзера при его невыходе?
•Что вы измеряете: количество визитов или доступность товара для покупателя?
•Какой процент корректировок заказа сделан мерчендайзерами за месяц?
•Какой план-факт по продажам по точкам?
Отчёт о визитах фиксирует усилие, а эти вопросы измеряют результат.
Для топ-менеджера здесь есть и личный сюжет. Руководитель, который первым заменит KPI «количество визитов» на время выхода товара на полку и влияние мерчендайзеров на продажи, показывает редкий навык: управлять результатом, а не активностью. Такие проекты становятся аргументом при повышении и при защите бюджета. Смена метрики — решение не только операционное, но и карьерное.
Пилот стационарного мерчендайзинга в Алматы и Астане
Менять всю систему сразу не нужно. Достаточно проверить гипотезу на ограниченном контуре:
•два города: Алматы и Астана;
•по 2–3 торговые точки разных форматов в каждом городе;
•срок — один-два месяца;
•честное сравнение со своей командой, дистрибьютором или текущим агентством.
Что измерять в пилоте:
•Shelf Lead Time;
•уровень out-of-stock;
•объём просрочки;
•стоимость обслуживания одной точки;
•скорость устранения замечаний;
•фактическое наличие товара на полке;
•динамику продаж;
•% корректировки автозаказа.
После такого замера решение принимается на основе сопоставимых фактов, а не презентации. Пилот переводит спор о моделях из плоскости убеждений в плоскость цифр.
Рынку мерчендайзинга в Казахстане нужны общие стандарты
Казахстанскому рынку пока не хватает площадки, где агентства, байеры, KAM, производители, дистрибьюторы и ритейлеры договаривались бы о единых стандартах исполнения. Каждый измеряет результат по-своему, и сравнивать результаты почти невозможно.
Нужна профессиональная ассоциация, которая будет:
•формировать общие сопоставимые KPI;
•систематизировать практики рынка;
•проговаривать зоны ответственности в цепочке;
•развивать стандарты Retail Execution;
•накапливать отраслевую экспертизу;
•обучать новые команды по общим правилам.
Я готов делиться опытом, выступать, разбирать кейсы и участвовать в объединении рынка. Общие стандарты поднимают планку для всей категории, а не для одного подрядчика.
А пока предлагаю начать с одного честного вопроса:
Что важнее для производителя — два визита в неделю или гарантия, что поступивший товар окажется на полке в течение рабочего дня?
Частые вопросы
Чем стационарный мерчендайзинг отличается от визитного?
Визитный мерчендайзер приходит в магазин по графику, например дважды в неделю. Стационарный работает в одном магазине каждый день и выставляет товар в день поставки.
Что такое эксклюзивный мерчендайзинг?
Модель, при которой мерчендайзер работает только с одним брендом. При совмещённой модели он обслуживает несколько неконкурирующих брендов, и стоимость делится между ними.
Когда выгоден аутсорсинг мерчендайзинга?
Когда держать резерв на свою команду из 5–6 человек экономически невыгодно. У агентства резерв общий на всех клиентов, и замена выходит в тот же день.
Как начать?
С пилота на 2–3 точках в Алматы и Астане со скидкой. Оставьте заявку на magmerch.kz, и команда MagMerch подготовит презентацию и структуру пилота для ваших торговых точек.